Führungsstile und situative Führung erklärt

Warum Führungsstile?

Der Führungsstil beschreibt, wie eine Führungsperson Entscheidungen trifft, Mitarbeitende einbezieht und kontrolliert. Er ist kein Charakterzug, sondern ein Verhaltensmuster. Wer ihn bewusst wählt, kann ihn anpassen. Wer ihn nur gewohnheitsmässig lebt, führt in vielen Situationen falsch. Gute Führungspersonen kennen ihren bevorzugten Stil und wissen, wann er nicht passt.

In der Prüfung gibt es zwei Fragetypen. Entweder erkennst du einen Stil aus einer Beschreibung, oder du beurteilst in einem Fall, welcher Stil passt und warum.

Die klassischen Stile im Vergleich

Merke dir: Der autoritäre Stil zentralisiert Entscheid und Kontrolle. Er kann in einer Krise richtig sein, bremst aber die Entwicklung. Der kooperative Stil bezieht das Team in die Vorbereitung ein. Laissez-faire überlässt dem Team Ziele und Vorgehen weitgehend selbst.

Situative Führung: der Grundgedanke

Situative Führung passt das Führungsverhalten an Aufgabe, Reife und Situation der einzelnen Mitarbeitenden an. Die Führungsperson dosiert Anleitung, Unterstützung und Freiraum je nach Können und Wollen. Es gibt keinen universell besten Stil.

Ein verbreitetes Modell unterscheidet vier Reifegrade der Mitarbeitenden: Wenig Können bei hoher Motivation, wenig Können bei sinkender Motivation, viel Können bei schwankender Motivation und viel Können bei hoher Motivation. Zu jedem Grad passt ein anderes Verhalten.

Beispiele aus der Prüfung

• Lena ist seit zwei Wochen angestellt, hoch motiviert, kennt aber die Abläufe nicht. Passend ist klare Anleitung mit engen Rückmeldungen. Mit wachsender Kompetenz erweiterst du den Spielraum.
• Marco führt eine erfahrene Fachkraft, zwei Neueinsteiger und eine Mitarbeiterin mit sinkender Motivation. Differenziert führen heisst: den Neuen Anleitung geben, der Fachkraft Freiraum lassen und mit der demotivierten Mitarbeiterin ein klärendes Gespräch führen.
• Eine Filialleiterin führt zwei Gruppen gleich direktiv, und die Routiniers beginnen zu mauern. Der Stil muss je nach Reifegrad der Gruppe und Aufgabe variieren: Die Routiniers brauchen mehr Autonomie.

Delegation und Zielvereinbarung

Delegieren heisst, Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gemeinsam zu übertragen. Wenn nur die Aufgabe übergeben wird, fehlt die Entscheidungsfreiheit. Wenn die Kompetenz fehlt, kann die Person nicht handeln.

Ziele werden im Mitarbeitergespräch vereinbart. Gute Ziele sind SMART: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Kontrolliere Ergebnisse und Zwischenstände, nicht jeden Arbeitsschritt, wenn die Person fähig ist. Vereinbare vorab, wann ihr euch austauscht und was die Person selbst entscheiden darf. So bleibt die Verantwortung klar, und du musst nicht ständig nachfragen.

Motivation und Teamentwicklung

• Motivation entsteht durch Sinn, Anerkennung, Entwicklung und Mitsprache. Geld allein ist nur ein Faktor.
• Teams durchlaufen Phasen: Kennenlernen, Konflikte, Regeln, Leistung. Eine Führungsperson wechselt ihr Verhalten mit der Phase.
• Rollen im Team ergänzen sich. Konflikte entstehen oft, wenn Rollen unklar sind.
• Feedback macht Verhalten sichtbar und ist ein Kernelement der Entwicklung. Gutes Feedback ist konkret, zeitnah und bezieht sich auf beobachtbares Verhalten, nicht auf die Person.
• Tipp für die Selbstreflexion: Frage vertraute Personen im Team gezielt nach Wirkung in bestimmten Situationen und vergleiche ihre Sicht mit deinem Selbstbild.

Typische Fehler

• Einen Stil für alle verwenden, weil er einmal funktioniert hat
• Autoritär mit schlecht verwechseln: In einer Krise ist ein klarer Entscheid richtig
• Laissez-faire als Delegation sehen: Delegieren heisst führen, Laissez-faire heisst nicht führen
• Hohe Motivation mit hoher Kompetenz gleichsetzen
• Kooperativ als gemeinsame Entscheidung aller verstehen: Die Verantwortung bleibt bei der Führungsperson

Kommunikation als Führungswerkzeug

Führung geschieht über Kommunikation. Wichtige Werkzeuge sind das Mitarbeitergespräch, das Feedback und die Sitzung. Im Mitarbeitergespräch klärst du Ziele, Leistung und Entwicklung. Beim Feedback gilt: Beobachtung nennen, Wirkung beschreiben, Wunsch äussern. Bei Sitzungen sorgst du für Ziel, Struktur und Ergebnis.

Kommunikationsmodelle helfen, Missverständnisse zu verstehen. Eine Nachricht hat nicht nur einen Sachinhalt, sondern auch eine Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appellseite. Wer Konflikte im Team analysiert, fragt deshalb nicht nur, was gesagt wurde, sondern wie es angekommen ist.

Wichtig zu wissen

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